Если ты руководишь отделом продаж и не считаешь план-факт — значит, ты не управляешь продажами, а лишь осуществляешь некоторые операционные функции.
План-факт позволяет составить финансовую модель предприятия в масштабах квартала/года и прогнозировать определенные действия (например, расширение штата, разработка новых продуктов и всё, для чего нужны деньги).
План-факт обычно составляется на квартал/год/иной срок и декомпозируется по месяцам, иногда также по неделям.
Ошибка, которую многие допускают: рисовать красивый план с хорошими цифрами, который не выполняется по факту. Люди любят быть оценены по намерениям, а не достижениям. Это может приводить к кассовым разрывам.
Я составляю план-факт следующим образом. Строки в таблице:
- Оптимистичный план.
Что мы получим, если все проекты сдадутся в срок, никто из сотрудников не заболеет, клиенты не задержат оплаты и будут пользоваться нашими услугами в рамках прогноза потенциала.
Это тот план, который хочет видеть от тебя генеральный директор. - Пессимистичный план.
Что будет, если всё пойдет наперекосяк. Показатели, ниже которых ты точно не упадешь даже в случае потери нескольких ключевых клиентов или сотрудников.
Отклонение оптимистичного плана от пессимистичного может отличаться в зависимости от стадии зрелости компании и услуги. Чем меньше это отклонение – тем лучше. На данный момент у меня это 30-40%, а бывало и в 3 раза. - Реалистичный план.
Среднее значение между предыдущими строками. Это потенциал с учетом рисков.
Тот план, отклонение которого от факта обычно не превышает 10%.
Разумеется, ты должен стремиться к оптимистичному плану (ведь это – твои деньги). Но нужно уметь учесть все риски и не заниматься очковтирательством. Иногда пессимистичный план может быть ниже точки безубыточности компании. Но лучше запланировать возможность убытков заранее, чем внезапно обнаружить дыру в бюджете.
Сейчас в моем департаменте продаж 3 отдела с разными функциями.
Общий план декомпозирован на каждый из них по такому же принципу.
Отдельный элемент – план по услугам/товарным группам компании. Логика та же.
А еще план продаж должен включать план по лидам.
Это нужно для выстраивания взаимодействия ОП и маркетинга (даже если лиды у тебя добываются холодным поиском силами самих продажников).
Если у тебя длинный цикл сделки, ты должен понимать – “для того, чтобы в мае получить “x” денег мне нужно в апреле “y” лидов”. Иначе есть шанс только в середине мая понять, что всё идет не так, и исправить эту ситуацию быстро – не получится.
Отсутствие плана по лидам – способ использовать отмазку “нет продаж потому что нет лидов, виноваты маркетологи”.
Но мы же тут стремимся управлять процессом?